Die große Debatte im Projektmanagement: Agil vs. Wasserfall

Agil oder Wasserfall – diese Debatte begleitet Projektteams seit Jahrzehnten. Doch ist die Antwort wirklich so eindeutig, wie oft angenommen wird? In diesem Artikel greifen wir gemeinsam mit Milly Gladstone, Senior Learning and Development Consultant bei Cegos UK, diesen Mythos auf und betrachten, welcher Ansatz ein Projekt tatsächlich erfolgreich über die Ziellinie bringen kann.

Seit 2001, als das Agile Manifest veröffentlicht wurde, diskutieren Fachkräfte im Projektmanagement eine zentrale Frage: Sollten Projekte agil oder nach dem Wasserfall-Modell umgesetzt werden? In den vergangenen Jahren schien sich die Debatte entschieden zu haben. Agil gilt als modern, schnell und flexibel; Wasserfall hingegen als traditionell, starr und überholt.

Doch viele Organisationen, die sich als „agil“ bezeichnen, sind es in der Praxis nur bedingt. Häufig werden vor allem Begriffe und Rituale übernommen – Arbeit wird in Sprints organisiert, Meetings heißen Stand-ups und manchmal finden Reviews oder Retrospektiven statt. Die zugrundeliegende Denkweise und Philosophie von Agilität, die diesen Praktiken eigentlich Sinn und Richtung geben, werden jedoch häufig nur teilweise oder gar nicht umgesetzt.

Das Ergebnis ist oft eine Illusion von Agilität. Projekte wirken an der Oberfläche schneller, bleiben jedoch durch bestehende Prozesse und unveränderte Verhaltensweisen eingeschränkt. Besonders sichtbar wird diese Spannung bei Transformations- oder Digitalisierungsprojekten (z. B. Einführung eines neuen Systems, Transformation von Prozessen oder Aufbau einer neuen Plattform), in denen strategische Ziele, kreative Lösungsentwicklung und praktische Umsetzung miteinander in Einklang gebracht werden müssen. Ein Missverständnis darüber, wann agile oder klassische Vorgehensweisen sinnvoll eingesetzt werden sollten – oder wie sich beide Ansätze kombinieren lassen – führt häufig dazu, dass Projekte verspätet starten, unnötig komplex werden oder sich zunehmend von den tatsächlichen Bedürfnissen der Nutzer entfernen.

Der Vorteil des Wasserfall-Modells

Projektmanagement nach dem Wasserfall-Modell basiert auf einer detaillierten Planung und der anschließenden Umsetzung dieses Plans. Viele schätzen diesen Ansatz, weil er Struktur, Klarheit und Kontrolle bietet. Die Arbeit verläuft in klar definierten Phasen: Anforderungen, Design, Implementierung, Test und Auslieferung. Jeder Schritt wird abgeschlossen, bevor der nächste beginnt.

Nutzer:innen erfahren frühzeitig, welches Ergebnis geliefert wird, wann es bereitsteht und welche Kosten entstehen. Dies schafft insbesondere in stabilen oder stark regulierten Umfeldern ein hohes Maß an Planungssicherheit.

Im Kontext von Transformations- oder Digitalisierungsprojekten eignet sich der Wasserfall-Ansatz beispielsweise für groß angelegte Systemeinführungen oder Infrastrukturprojekte. Hier müssen Anforderungen präzise definiert, technische Abhängigkeiten berücksichtigt und Rollouts über mehrere Standorte oder Organisationseinheiten hinweg koordiniert werden. Der Umfang lässt sich klar beschreiben, es existieren feste Zeitvorgaben für Implementierung oder Migration, und die Abfolge der Deliverables erfordert eine strukturierte und sorgfältige Planung.

Gleichzeitig können die Vorhersehbarkeit und Kontrolle des Wasserfall-Modells Innovationen einschränken. Werden Anforderungen zu früh festgeschrieben, geht die Möglichkeit verloren, auf Nutzerfeedback oder neue organisatorische Anforderungen flexibel einzugehen. Wenn Rückmeldungen aus der Praxis eintreffen, ist es entweder sehr teuer, darauf zu reagieren oder schlicht zu spät, wenn der Termin dennoch eingehalten werden muss.

Mit anderen Worten: Wasserfall eignet sich hervorragend, um planbare und verlässliche Ergebnisse zu liefern – doch diese entsprechen nicht immer den tatsächlichen Bedürfnissen der Stakeholder.

Die agile Alternative

Agile Ansätze zielen darauf ab, genau diese Einschränkungen zu überwinden. Die Grundlage bildet das so genannte Agile Manifest mit seinen vier zentralen Werten:

• Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Produkte/Lösungen über umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit Kundinnen und Kunden über Vertragsverhandlungen
• Reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines festen Plans

Ursprünglich entstand der agile Ansatz als Antwort auf die Anforderungen sehr großer Softwareentwicklungsprojekte im Regierungs- und Verteidigungsbereich. Im Jahr 2001 formulierte eine Gruppe von Softwareentwicklern das Agile Manifest, nachdem sie festgestellt hatte, dass traditionelle, stark planungsgetriebene Methoden bei dynamischen und komplexen Entwicklungsprojekten häufig an ihre Grenzen stießen. Statt zu versuchen, alle Anforderungen im Voraus vollständig zu definieren, rückten iterative Entwicklung, kontinuierliches Feedback und enge Zusammenarbeit stärker in den Mittelpunkt.

Auch für Transformations- oder Digitalisierungsprojekte kann dieses Denkmodell wertvolle Orientierung bieten. Die Betonung von Individuen und Interaktionen fördert beispielsweise die Zusammenarbeit interdisziplinärer Teams aus Fachbereichen, IT und Management, wenn neue Lösungen gemeinsam mit Stakeholdern und zukünftigen Nutzer:innen entwickelt werden, statt sich ausschließlich auf statische Projektpläne zu verlassen.

Die Priorisierung funktionierender Lösungen gegenüber umfassender Dokumentation ermöglicht es Projektteams, erste Prototypen oder Pilotlösungen schnell zu entwickeln und zu testen, anstatt monatelang an perfekten Spezifikationen oder Konzepten zu arbeiten, bevor erstes Feedback eingeholt wird. Gleichzeitig sorgt die enge Zusammenarbeit mit Stakeholdern und Nutzern dafür, dass Lösungen stärker an realen Bedürfnissen ausgerichtet werden. Die Offenheit für Veränderung unterstützt iterative Anpassungen, wenn sich Feedback oder organisatorische Prioritäten ändern.

Für Projektteams kann die Übernahme dieser Ideen einen Mindset-Shift auslösen. Statt komplexe Lösungen vollständig im Voraus zu definieren, können Teams einzelne Funktionen, Prozesse oder Komponenten zunächst pilotieren, Feedback sammeln und ihren Ansatz kontinuierlich weiterentwickeln. So entstehen Lösungen, die evidenzbasierter, nutzerzentrierter und besser auf die angestrebten organisatorischen Ergebnisse ausgerichtet sind.

„Agil“ als Inszenierung

In der Praxis wird Agilität jedoch häufig nur oberflächlich umgesetzt – mit wenigen Vorteilen und teilweise sogar zusätzlichen Kosten. Manche Organisationen übernehmen die Sprache und typische Arbeitsformen von Agilität, ohne die zugrunde liegende Philosophie wirklich zu leben oder den notwendigen Mindset-Wechsel zu vollziehen.

Teams halten Meetings ab, die „Stand-ups“ heißen, und nennen Arbeitsphasen „Sprints“, während Entscheidungsprozesse und Kundeninteraktion unverändert bleiben.

Dieses Phänomen wird manchmal als „Agile Theatre“ bezeichnet: Die Form ist vorhanden, die Funktion bleibt aus.

In Transformations- oder Digitalisierungsprojekten zeigt sich das beispielsweise in „Iterationen“, bei denen dennoch erst am Ende ein vollständiges Ergebnis geliefert wird; in Status- oder Stakeholder-Meetings, die als „Retrospektiven“ bezeichnet werden, ohne echtes Lernen oder Anpassung; oder in Nutzertests, die erst kurz vor dem finalen Rollout stattfinden und damit echte iterative Verbesserungen verhindern.

Effektive hybride Ansätze

In der Realität sind vollständig agile Umsetzungen eher die Ausnahme als die Regel. Am häufigsten finden sie sich in umfangreichenden Softwareentwicklungsprojekten, für die die agile Methodik ursprünglich konzipiert wurde.

Daraus ergibt sich eine zentrale Frage: Wie können Organisationen ihr Projektmanagement im Wasserfall-Modell weiterentwickeln und gleichzeitig von den Vorteilen agiler Ansätze profitieren?

Ein möglicher Weg ist ein gut durchdachter hybrider Ansatz. Dieser verbindet die Planungs- und Kontrollstärke des Wasserfall-Modells mit der Flexibilität und Kreativität agiler Methodik.

Zum Beispiel:

• Nutzung des Wasserfall-Modells zur initialen Abstimmung – zur Definition von Zielen, Budgets und Abhängigkeiten
• Einsatz agiler Methoden für Design und Umsetzung – etwa beim Prototypisieren neuer Funktionen oder Prozesse, beim Einholen von Nutzerfeedback und bei der iterativen Weiterentwicklung von Lösungen auf Basis realer Anwendungserfahrungen

Diese Kombination kann Teams dabei unterstützen, Verantwortlichkeit sicherzustellen und gleichzeitig kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Entscheidend für den Erfolg ist jedoch, dass Führungskräfte eine Kultur schaffen, in der Lernen, Anpassung und evidenzbasierte Entscheidungen höher bewertet werden als reine Prozesskonformität. Ohne diesen kulturellen Wandel fallen hybride Projekte häufig wieder in wasserfallähnliche Verhaltensmuster zurück.

Ein einfaches Beispiel dafür ist das Verständnis bei Führungskräften, dass Prototypen nicht als  als fertige oder finale Lösungen verstanden werden sollten, sondern als Instrumente zum Lernen und Testen von Annahmen.

Die kulturelle Dimension

Die Debatte zwischen Agil und Wasserfall dreht sich letztlich weniger um Prozesse als um Haltung.

Wasserfall steht für Kontrolle – für den Glauben, dass Erfolg durch ausreichend Planung und Dokumentation konstruiert werden kann. Agilität steht für Neugier – für das Verständnis, dass Unsicherheit unvermeidlich ist und kontinuierliches Lernen Teil des Projektverlaufs ist.

Einige Fragen können Ihnen dabei helfen zu bewerten, wie stark Agilität in Ihren Projekten tatsächlich gelebt wird:

• Werden zukünftige Nutzer:innen oder betroffene Mitarbeiter:innen frühzeitig in die Projektentwicklung einbezogen?
• Akzeptieren Stakeholder – einschließlich Kundinnen und Kunden – unvollkommene Prototypen als Möglichkeit, Ideen früh zu testen?
• Werden Erkenntnisse und Evidenz höher priorisiert als Perfektion?
• Wird Feedback als Datenquelle verstanden und nicht als Störung?

Diese Praktiken spiegeln die Werte des Agilen Manifests in der Praxis wider. Teams, die sie verinnerlichen, sind besser in der Lage, Lösungen zu entwickeln, die sich an realen Bedürfnissen von Nutzern und Organisationen orientieren, statt starre Konzepte oder Systeme umzusetzen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Wasserfall oder Agil der bessere Ansatz für Projektmanagement ist. Beide Methoden können sinnvoll eingesetzt werden – einzeln oder in Kombination.

Entscheidend ist die Haltung, mit der sie angewendet werden: die Bereitschaft, sorgfältig zu planen, kontinuierlich zu testen und auf Basis neuer Erkenntnisse intelligent zu adaptieren.

In einer sich rasant verändernden Landschaft – nicht zuletzt durch den zunehmenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Organisationen – wird genau diese Haltung zur eigentlichen Quelle von Agilität.

Dieser Blogbeitrag wurde auf Grundlage des Blogartikels „The Great Project Debate: Agile vs Waterfall""der Cegos Group übersetzt und adaptiert.

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Geschrieben von

Cegos Integrata Team