High Potential Management: High Potentials strategisch identifizieren und entwickeln

In Kürze: High Potential Management verbindet die systematische Identifikation von Mitarbeitenden mit gezielter Kompetenzentwicklung und Nachfolgeplanung. Entscheidend ist, aktuelle Leistung nicht mit zukünftigem Potenzial gleichzusetzen. Potenzialanalysen, das 9 Box Grid und kalibrierte Talent Reviews helfen bei der Einordnung. Wirksam wird High Potential Management jedoch erst durch individuelle Entwicklungswege und reale Praxiserfahrungen.

Was ist High Potential Management?

Es ist damit ein zentraler Bestandteil eines strategischen Talent Managements und unterstützt Unternehmen dabei, kritische Kompetenzen langfristig aufzubauen. Das britische Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) definiert Talent Management als systematische Identifikation, Entwicklung, Bindung und gezielte Nutzung von Personen, die aufgrund ihres Potenzials oder ihrer kritischen Rolle besonderen Wert für eine Organisation besitzen. Entscheidend ist dabei die Verbindung zur Unternehmensstrategie und die Frage, welche Personen künftig für welche Rollen benötigt werden.

High Potential Management beginnt daher nicht mit der Frage „Wer sind unsere besten Mitarbeiter:innen?“, sondern mit drei anderen Fragen:

• Welche Schlüsselrollen und Kompetenzen benötigt das Unternehmen künftig?
• Welche Mitarbeiter:innen besitzen Potenzial für diese Anforderungen?
• Welche Erfahrungen und Kompetenzen fehlen ihnen noch?

Damit verbindet High Potential Management strategische Personalplanung, High Potential Analysen bzw. Potenzialanalysen von Mitarbeitenden, Personalentwicklung und Succession Planning (Nachfolgeplanung).

High Performer oder High Potential: Was ist der Unterschied?

High Performer erzielen überdurchschnittliche Ergebnisse in ihrer heutigen Rolle. High Potentials besitzen darüber hinaus das Potenzial und die Bereitschaft, künftig deutlich komplexere oder andere Aufgaben erfolgreich zu übernehmen.

Diese Trennung ist entscheidend. Eine hervorragende Fachexpertin kann beispielsweise außergewöhnliche Leistungen erbringen, ohne eine Führungsrolle anzustreben. Ebenso kann ein:e Mitarbeiter:in großes Entwicklungspotenzial besitzen, obwohl die aktuelle Performance noch nicht auf Spitzenniveau liegt.

Eine wissenschaftliche Untersuchung von Nicky Dries und Roland Pepermans (Dries & Pepermans, Human Resource Management, 2012) unterscheidet bei Führungspotenzial unter anderem analytische Fähigkeiten, Lernagilität, Drive und sogenannte „Emergent Leadership“-Merkmale. Die Autorinnen und Autoren weisen ausdrücklich darauf hin, dass zukünftiges Führungspotenzial nicht mit aktueller Performance oder bereits ausgereifter Führungskompetenz verwechselt werden sollte.

Für L&D hilft deshalb die Trennung von drei Perspektiven:

Wie können Unternehmen High Potentials identifizieren? Methoden der High Potential Analyse

High Potentials sollten nicht über Bauchgefühl identifiziert werden, sondern anhand definierter zukünftiger Anforderungen, einheitlicher Kriterien und mehrerer Informationsquellen.

Ziel ist es dabei nicht nur, aktuelle Leistung zu bewerten, sondern das Mitarbeiter:innenpotenzial systematisch zu erkennen und im Hinblick auf zukünftige Anforderungen einzuordnen.

1. Zukünftige Schlüsselrollen definieren

Zunächst muss geklärt werden, wofür Potenzial gesucht wird. Potenzial ist kein allgemeingültiges Persönlichkeitsmerkmal.

L&D und HR sollten definieren:

• welche Schlüsselpositionen künftig benötigt werden,
• welche Kompetenzen dafür erforderlich sind,
• welche Verantwortung und Komplexität damit verbunden sind und
• innerhalb welchen Zeitraums eine Entwicklung realisiert werden soll.

Statt „Hat diese Person Potenzial?“ lautet die bessere Frage: „Besitzt diese Person das Potenzial, innerhalb eines definierten Zeitraums eine bestimmte anspruchsvollere Rolle erfolgreich zu übernehmen?“

2. Einheitliche Potenzialkriterien festlegen

Abhängig von der Zielrolle können beispielsweise folgende Kriterien relevant sein:

• Lernfähigkeit und Lernagilität
• strategisches und analytisches Denken
• Problemlösungsfähigkeit
• Umgang mit Veränderungen und Unsicherheit
• Selbstreflexion
• Motivation für zusätzliche Verantwortung
• Kooperations- und Einflussfähigkeit
• Führungspotenzial

Das Center for Creative Leadership (CCL) („Great Leaders Are Great Learners“, 2019) hebt insbesondere Learning Agility als wichtige Dimension für zukünftige Führungsanforderungen hervor: Gemeint ist die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen und Erkenntnisse auf neue oder unbekannte Situationen zu übertragen. Sie sollte jedoch nicht isoliert als einziges Auswahlkriterium eingesetzt werden.

3. Mehrere Methoden der Potenzialanalyse kombinieren

Für eine High-Potential-Analyse beziehungsweise Potenzialanalyse von Mitarbeitenden können Unternehmen unter anderem folgende Methoden einsetzen:

• strukturierte Führungskräftebeurteilungen
• kompetenzbasierte Interviews
• 360-Grad-Feedback
• Assessment- oder Development-Center, beispielsweise in Form eines strukturierten High Potential Assessments
• Arbeitsproben und Business Cases
• geeignete psychometrische Verfahren
• Leistungs- und Projektdaten
• Karriereinteressen und Entwicklungsbereitschaft

Je wichtiger die daraus resultierende Personalentscheidung ist, desto weniger sollte eine einzelne Einschätzung ausschlaggebend sein. Besonders bei der Besetzung künftiger Führungs- und Schlüsselrollen empfiehlt sich ein mehrstufiges High Potential Assessment, das verschiedene Perspektiven und Bewertungsmethoden kombiniert.

4. Bewertungen im Talent Review kalibrieren

Führungskräfte, HR und L&D sollten Bewertungen gemeinsam überprüfen. Dabei geht es nicht darum, persönliche Eindrücke auszutauschen, sondern konkrete Belege mit vorher definierten Kriterien abzugleichen.

Statt: „Anna ist eindeutig ein High Potential.“ ist die Frage hilfreicher: „Welche konkreten Beobachtungen zeigen, dass Anna innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre erfolgreich Aufgaben mit größerer Komplexität übernehmen könnte?“

Damit wird die Entscheidung nachvollziehbarer und weniger abhängig von Einzelmeinungen.

Was ist das 9 Box Grid?

Das 9 Box Grid ist ein Talent-Management-Instrument, das Mitarbeiter:innen anhand der beiden Dimensionen „aktuelle Performance“ und „zukünftiges Potenzial“ einordnet.

Beide Dimensionen werden üblicherweise in drei Stufen unterteilt. Daraus entstehen neun Felder. Das Modell wird insbesondere für Talent Reviews, Entwicklungsentscheidungen und Nachfolgeplanung eingesetzt. Ein aktueller Praxisleitfaden der Academy to Innovate HR (AIHR) („9 Box Grid: A Practitioner’s Guide“, 2026) beschreibt das 9 Box Grid ebenfalls als Instrument, das Performance und Potenzial getrennt betrachtet und daraus unterschiedliche Entwicklungsmaßnahmen ableitet.

Wichtig: „Niedriges Potenzial“ darf nicht als Bewertung des Menschen verstanden werden. Gemeint sein sollte ausschließlich das eingeschätzte Potenzial für zuvor definierte Zielrollen oder einen bestimmten Entwicklungsschritt.

Wie sollte das 9 Box Grid eingesetzt werden?

Das 9 Box Grid sollte eine Talentdiskussion strukturieren – nicht über die weitere Karriere eines Menschen entscheiden.

Ein sinnvoller Prozess umfasst vier Schritte:

1. Performance anhand transparenter Kriterien beurteilen.
2. Potenzial unabhängig davon bewerten.
3. Einschätzungen in Talent Reviews kalibrieren.
4. Aus der Position im Grid konkrete Entwicklungsmaßnahmen ableiten.

Der vierte Punkt ist besonders wichtig. Eine Einordnung besitzt nur dann einen praktischen Nutzen, wenn daraus beispielsweise ein Entwicklungsprojekt, Mentoring, Coaching, Weiterbildung oder zusätzliche Verantwortung entsteht.

Die Matrix sollte außerdem regelmäßig aktualisiert werden. AIHR weist ebenfalls darauf hin, dass ein wirksamer Einsatz klare Performance- und Potenzialkriterien sowie eine Validierung der Bewertungen voraussetzt.

In vielen Organisationen gehört das 9 Box Grid zu den wichtigsten Instrumenten des modernen Talent Managements, da es Entwicklungs-, Nachfolge- und Förderentscheidungen strukturiert unterstützt.

High Potential Management: Wie entwickelt man High Potentials strategisch?

High Potentials entwickeln sich nicht allein durch Trainings, sondern durch die Verbindung von Lernen, anspruchsvollen Praxiserfahrungen, Feedback und Reflexion.

Unternehmen benötigen für die Entwicklung von High Potentials strukturierte Lernpfade, praktische Leadership-Erfahrungen und individuelle Kompetenzentwicklung. Cegos Integrata unterstützt Organisationen dabei mit Leadership-Programmen und maßgeschneiderten Qualifizierungsangeboten.

Reale Verantwortung übertragen

Geeignete Entwicklungsmaßnahmen können sein:

• strategische Projekte
• bereichsübergreifende Initiativen
• Stretch Assignments
• Job Rotation
• internationale Zusammenarbeit
• temporäre Projekt- oder Teamleitung
• Vertretung einer Schlüsselposition

Dabei sollten Herausforderungen anspruchsvoll sein, aber nicht zu unbegleiteter Überforderung führen.

Mentoring, Coaching und Feedback integrieren

Mentoring schafft Zugang zu Erfahrungswissen, strategischen Perspektiven und Netzwerken. Coaching unterstützt stärker die individuelle Reflexion, Rollenentwicklung und Bearbeitung konkreter Entwicklungsfelder.

Beide Formate gewinnen an Wirkung, wenn sie mit realen Aufgaben kombiniert werden.

Führungskompetenzen gezielt entwickeln

Wenn eine spätere Führungsfunktion zur Entwicklungsrichtung gehört, sollten relevante Kompetenzen bereits vor einer Beförderung aufgebaut werden. Für viele High Potentials ist Leadership Development ein zentraler Bestandteil des Entwicklungswegs. Ziel ist es, zukünftige Führungskräfte frühzeitig auf komplexere Verantwortungsbereiche vorzubereiten.

Dazu gehören beispielsweise Selbstführung, Feedback, Coaching, Kommunikation, Entscheidungsfähigkeit, strategisches Denken und der konstruktive Umgang mit Unsicherheit.

Für erfahrene Führungskräfte bietet Cegos Integrata beispielsweise das internationale Programm Leader of the Future an. Das immersive Führungskräfteprogramm verbindet unter anderem Selbst- und Fremdeinschätzung mit intensiven praktischen Lernerfahrungen.

Individuelle Lernwege statt Standardprogramm

Nicht jedes High Potential benötigt dieselben Entwicklungsmaßnahmen.

Sinnvoller ist eine gemeinsame Entwicklungsarchitektur mit individuellen Lernwegen:

1. Zielrolle oder Entwicklungsrichtung definieren.
2. Vorhandene Kompetenzen analysieren.
3. Kompetenzlücken und Entwicklungsziele bestimmen.
4. Passende Praxiserfahrungen auswählen.
5. Weiterbildung, Mentoring oder Coaching ergänzen.
6. Fortschritte und Readiness regelmäßig überprüfen.

Unsere Qualifizierungsplaner zeigen beispielsweise strukturierte Lernpfade für unterschiedliche Aufgaben- und Kompetenzfelder.

Wenn mehrere Mitarbeiter:innen vergleichbare Entwicklungsbedarfe besitzen, können außerdem maßgeschneiderte Inhouse-Schulungen sinnvoll sein. Inhalte lassen sich dabei auf Zielgruppe, Unternehmen und konkrete Anforderungen zuschneiden.

Wie lassen sich High Potentials langfristig binden?

High Potentials benötigen keine automatischen Beförderungsversprechen, aber nachvollziehbare Entwicklungs- und Karriereperspektiven.

Hilfreich sind unter anderem:

• transparente Entwicklungsmöglichkeiten,
• regelmäßige Career Conversations,
• herausfordernde Aufgaben,
• Zugang zu strategisch relevanten Projekten,
• kontinuierliches Feedback und
• Klarheit über mögliche nächste Rollen.

Talentstatus sollte gleichzeitig nicht als unveränderliche Auszeichnung behandelt werden.

Die Forscher Stefan Jooss und Benjamin Krebs (The International Journal of Human Resource Management, 2024) argumentieren für dynamischere Talentkategorien. Ihre Forschung zeigt, dass die Wahrnehmung eines Talent- oder Nicht-Talent-Status soziale Vergleichsprozesse auslösen kann und dass insbesondere die wahrgenommene Möglichkeit, den eigenen Status zukünftig verändern zu können, eine wichtige Rolle spielt.

Das spricht dafür, High-Potential-Einstufungen regelmäßig neu zu prüfen und Entwicklung grundsätzlich nicht auf einen dauerhaft abgeschlossenen Talentkreis zu begrenzen.

Welche KPIs eignen sich für High Potential Management?

Die Zahl der identifizierten High Potentials allein ist kein ausreichender Erfolgsindikator.

Aussagekräftiger sind beispielsweise:

• Anteil intern besetzter Schlüsselpositionen,
• Besetzungsgrad definierter Nachfolgepositionen,
• Time-to-Readiness für Zielrollen,
• Beförderungs- und interne Mobilitätsrate,
• Erfolg nach Übernahme einer neuen Rolle,
• Retention innerhalb kritischer Talentgruppen,
• Diversität der Talentpipeline,
• Fortschritt bei definierten Kompetenzzielen.

Für L&D ist besonders die Verbindung von Lern- und Business-Kennzahlen relevant. Entscheidend ist nicht nur, ob Mitarbeiter:innen Trainings absolvieren, sondern ob sie dadurch nachweislich besser auf zukünftige Verantwortung vorbereitet sind.

Besonders im Succession Planning zeigt sich die Wirksamkeit von High Potential Management daran, wie viele Schlüsselpositionen intern und erfolgreich besetzt werden können.

Fazit: High Potential Management beginnt mit der richtigen Frage

High Potential Management sollte nicht darauf abzielen, möglichst früh ein dauerhaftes Etikett „High Potential“ zu vergeben. Entscheidend ist vielmehr, wer für welche zukünftigen Anforderungen Potenzial besitzt und welche Entwicklung erforderlich ist, damit daraus tatsächliche Handlungsfähigkeit entsteht. Unternehmen müssen daher lernen, Mitarbeiter:innenpotenzial frühzeitig zu erkennen und gezielt weiterzuentwickeln.

Das 9 Box Grid und strukturierte Potenzialanalysen schaffen Orientierung. Wirkung entsteht jedoch erst durch konkrete Entwicklungswege, reale Praxiserfahrungen und regelmäßig überprüfte Talententscheidungen.

High Potentials gezielt für zukünftige Schlüsselrollen entwickeln

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FAQ: Häufig gestellte Fragen zu High Potential Management

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Geschrieben von

Madita Leibfried

Madita Leibfried ist Web Marketing Managerin bei Cegos Integrata und trägt mit klarer Kommunikation dazu bei, Lernangebote sichtbar, verständlich und nutzerorientiert zu vermitteln. Mit ihrem Studium in Werbung und Marktkommunikation sowie Erfahrungen in verschiedenen Marketingbereichen, unter anderem auch in bildungsnahen Branchen, verbindet sie Inhalte mit klarer Kommunikation und ansprechendem Design. Sie ist überzeugt, dass lebenslangen Lernens und Kompetenzentwicklung Menschen nachhaltig stärken. Transparenz, Nutzerfokus und eine Kommunikation, die Orientierung gibt und Lernen greifbar macht, sind ihr besonders wichtig.