ITIL® Experience (Version 5): Warum gute Services mehr können müssen als funktionieren

Wie Vertrauen, Wahrnehmung und echte Nutzungserlebnisse den Wert digitaler Produkte und Services prägen

Wenn technisch alles stimmt und es sich trotzdem nicht gut anfühlt

Der Service ist verfügbar, die Antwortzeiten liegen im vereinbarten Bereich, das letzte Release wurde pünktlich ausgerollt und im Dashboard leuchtet fast alles grün.

Und dennoch gibt es immer wieder Beschwerden.

Nutzer:innen empfinden die Anwendung als umständlich, sie wissen nicht, was nach einer Anfrage passiert. Ein automatisierter Assistent liefert zwar schnell eine Antwort, aber nicht immer eine verständliche. Bei Änderungen fehlt Orientierung und manche Funktionen werden kaum genutzt, obwohl sie fachlich sinnvoll sind.

Solche Situationen sind in großen Organisationen keine Ausnahme. Sie zeigen, dass technische Qualität und operative Leistung allein noch keine gute Erfahrung ergeben. Ein Service kann funktionieren und trotzdem Frust auslösen. Ein digitales Produkt kann leistungsfähig sein und dennoch wenig Vertrauen genießen. Genau an dieser Lücke setzt ITIL® Experience (Version 5) an.

Das Modul behandelt die digital experience nicht als hübsche Oberfläche oder nachträgliches Optimierungsprojekt. Es versteht Erfahrung als menschliche Reaktion auf digitale Produkte und Services. Dazu gehören Erwartungen vor der Nutzung, die Wahrnehmung während einer Interaktion und die Bewertung danach. Vertrauen, Verständlichkeit, Kohärenz und der erlebte Wert spielen dabei ebenso eine Rolle wie Verfügbarkeit, Kosten oder Performance.

Für IT-Manager:innen, Service Manager:innen, Change Manager:innen, Process Owner, Projektleiter:innen und weitere IT-Professionals ist das relevant, weil Experience an vielen Stellen entsteht. Nicht nur im Interface. Auch ein Freigabeprozess, eine Statusmeldung, eine Supportantwort oder ein unklarer Rollenwechsel prägen die Wahrnehmung eines Services.

ITIL® Experience im Managing Professional Stream

Dieser Beitrag ist der vierte Artikel unserer Reihe zu den Modulen auf dem Weg zur Zertifizierung zum ITIL® Managing Professional (Version 5).

Im ersten Beitrag stand ITIL® Foundation im Mittelpunkt. Danach folgte ITIL® Product mit der Frage, wie digitale Produkte über ihren Lebenszyklus hinweg gesteuert werden. Der dritte Artikel widmete sich ITIL® Service und damit der zuverlässigen, wertorientierten Bereitstellung und Verbesserung digitaler Services.

Nun kommt die Experience-Perspektive hinzu, und sie ist keine Zugabe. Product, Service und Experience betrachten dasselbe digitale Angebot aus unterschiedlichen, eng miteinander verbundenen Blickwinkeln.

• ITIL® Foundation (Version 5) schafft das gemeinsame begriffliche und methodische Fundament.
• ITIL® Product (Version 5) richtet den Blick auf Produktverantwortung, Entscheidungen und Wert über den Lebenszyklus.
• ITIL® Service (Version 5) behandelt die wirksame Gestaltung, Bereitstellung, Unterstützung und Verbesserung von Services.
• ITIL® Experience (Version 5) macht sichtbar, wie Menschen Produkte und Services wahrnehmen, ihnen vertrauen und mit ihnen Wert schaffen.
• ITIL® Transformation (Version 5) behandelt die nachhaltige Veränderung von Organisationen, Fähigkeiten und Arbeitsweisen.

Product beschreibt also nicht automatisch, wie Menschen ein Angebot erleben und Servicequalität sagt nicht vollständig aus, ob Nutzer:innen einen Service verstehen, akzeptieren oder gerne einsetzen. Experience ergänzt genau diese menschliche Dimension. Zusammen führen die Module zu einem deutlich vollständigeren Bild digitaler Wertschöpfung.

Was ITIL® unter Experience versteht

Im Alltag wird Experience oft mit Benutzer:innenfreundlichkeit gleichgesetzt. Das greift zu kurz. Usability ist wichtig, aber sie erfasst nur einen Teil des Erlebens.

Experience ist vielmehr als menschliche Reaktion über den Lebenszyklus digitaler Produkte und Services hinweg zu betrachten. Sie entsteht aus Antizipation, Wahrnehmung und Bewertung über die Zeit. Damit geht es ausdrücklich nicht nur um einzelne Interfaces, sondern um Journeys, Beziehungen und den wahrgenommenen Wert.

Das klingt zunächst abstrakt. Im Arbeitsalltag ist es erstaunlich konkret. Eine verständliche Statusanzeige kann Unsicherheit reduzieren. Eine einheitliche Kommunikation über verschiedene Kanäle schafft Kohärenz. Eine nachvollziehbare Begründung für eine automatisierte Entscheidung stärkt Vertrauen. Und ein Service Desk, der den Kontext einer Anfrage kennt, verhindert, dass Betroffene ihre Geschichte mehrfach erzählen müssen.

Experience entsteht über Zeit. Menschen gehen mit Erwartungen in eine Interaktion. Sie nehmen Signale auf, interpretieren sie und bilden sich ein Urteil. Dieses Urteil kann sich durch weitere Kontaktpunkte verändern. Ein zunächst überzeugender Service kann Vertrauen verlieren, wenn Informationen widersprüchlich sind. Umgekehrt kann eine technisch komplexe Lösung positiv erlebt werden, wenn sie transparent, nachvollziehbar und verlässlich begleitet wird.

Digital Experience – Vertrauen ist keine weiche Kennzahl

Gerade in großen, arbeitsteilig organisierten Unternehmen hängt die Nutzung digitaler Angebote häufig von komplexen Strukturen ab. Mehrere Teams, Plattformen, Lieferanten und Richtlinien wirken zusammen. Nutzer:innen sehen diese Organisation im Hintergrund meist nicht, sie erleben nur das Ergebnis.

Wenn eine Self-Service-Anfrage ohne erkennbare Rückmeldung verschwindet, entsteht Unsicherheit. Wenn ein KI-System Entscheidungen empfiehlt, aber weder Datenbasis noch Verantwortlichkeit verständlich sind, entsteht Skepsis. Wenn E-Mails, Portale und Support unterschiedliche Aussagen liefern, leidet die Glaubwürdigkeit des gesamten Services.

Vertrauen ist deshalb kein dekorativer Zusatz. Es beeinflusst, ob Menschen einen Service annehmen, ob sie Empfehlungen befolgen, ob sie Daten bereitstellen und ob sie bei Problemen weiterhin kooperieren. ITIL® Experience verknüpft Experience entsprechend mitTrustworthiness, Kohärenz und digitaler Ethik.

Vom einzelnen Kontaktpunkt zur gesamten Service Journey

Viele Organisationen messen Zufriedenheit direkt nach einem Ticketabschluss oder nach einer Bestellung. Solche Rückmeldungen sind nützlich, aber sie erzählen selten die ganze Geschichte.

Nehmen wir den Eintritt einer neuen Mitarbeiterin in ein Unternehmen. Ihre digitale Journey beginnt nicht erst mit dem ersten Login. Sie startet mit Erwartungen, die durch Kommunikation vor dem ersten Arbeitstag entstehen. Danach folgen Gerätebereitstellung, Identitätsprüfung, Zugriffsrechte, Einführung in Anwendungen, Support und die ersten tatsächlichen Arbeitssituationen.

Jeder einzelne Schritt kann formal korrekt ausgeführt werden. Trotzdem kann die Summe anstrengend wirken. Vielleicht kommt das Notebook pünktlich, aber wichtige Berechtigungen fehlen. Vielleicht sind alle Anleitungen vorhanden, aber über fünf Portale verteilt. Vielleicht löst der Service Desk das Zugriffsproblem schnell, doch die Mitarbeiterin muss dieselben Angaben mehrfach machen.

Aus Prozesssicht sind mehrere Leistungen erbracht worden. Aus Experience-Sicht bleibt eine fragmentierte Journey. Genau deshalb lohnt sich der Blick auf zusammenhängende Erlebnisse statt auf isolierte Touchpoints.

Ein Praxisbeispiel: Der interne Change-Prozess

Ein Change-Prozess wird häufig aus Governance-Sicht gestaltet. Anträge sollen vollständig sein, Risiken nachvollziehbar bewertet und Freigaben dokumentiert werden. Das ist sinnvoll. Doch wie erleben die Beteiligten den Prozess?

Ein Entwicklungsteam reicht eine Änderung ein. Das Formular enthält zahlreiche Pflichtfelder, deren Zweck nicht überall klar ist. Nach dem Absenden bleibt offen, wann eine Entscheidung fällt. Rückfragen kommen per E-Mail, zusätzliche Nachweise werden in einem anderen System abgelegt. Zwei Tage später wird der Change abgelehnt, allerdings ohne verständliche Begründung.

Formal hat der Prozess funktioniert. Praktisch erzeugt er Unsicherheit, Nacharbeit und Misstrauen. Das Team beginnt möglicherweise, Änderungen zu bündeln oder informelle Wege zu suchen. Damit steigt am Ende sogar das Risiko, das die Governance eigentlich reduzieren sollte.

Eine Experience-orientierte Verbesserung würde nicht einfach Formulare hübscher gestalten. Sie würde die gesamte Journey untersuchen:

• Welche Informationen werden wirklich benötigt und zu welchem Zeitpunkt?
• Welche Rückmeldung brauchen Antragstellende?
• Wie können Entscheidungen transparent werden?
• Wo kann Automatisierung helfen und wann muss ein Mensch erreichbar bleiben?

Das Ergebnis könnte ein risikobasierter Ablauf sein, in dem standardisierte Änderungen weitgehend automatisiert geprüft werden, während komplexe Fälle gezielt zusätzliche Aufmerksamkeit erhalten. Wichtig ist dabei nicht nur die Geschwindigkeit. Ebenso wichtig sind Nachvollziehbarkeit, konsistente Kommunikation und klare Verantwortlichkeit.

Digital Experience messen, ohne auf einen Score zu reduzieren

Sobald Experience zum Managementthema wird, folgt die Frage nach Kennzahlen. Das ist berechtigt. Wer verbessern möchte, braucht Anhaltspunkte. Problematisch wird es, wenn eine einzelne Zahl zur vermeintlich vollständigen Wahrheit erklärt wird.

Ein Zufriedenheitswert kann zeigen, dass etwas nicht stimmt. Er erklärt aber nicht automatisch, warum. Nutzungszahlen zeigen, ob eine Funktion verwendet wird, aber nicht, ob Menschen sie sinnvoll finden oder mangels Alternative nutzen. Eine kurze Bearbeitungszeit kann positiv sein. Sie kann aber auch bedeuten, dass ein Anliegen vorschnell geschlossen wurde.

ITIL® Experience betont deshalb evidenzinformiertes Arbeiten. Narrative und numerische Signale werden gemeinsam betrachtet. Dazu können strukturierte Befragungen, Interviews, Beobachtungen, Supportdaten, Abbruchraten, Wiederholkontakte oder Nutzungsmuster gehören. Die passende Kombination hängt vom Kontext ab.

Wichtig ist eine gesunde Haltung zu Metriken: Kennzahlen sind Hypothesen über Erfahrung, keine exakte Abbildung des menschlichen Erlebens. Sie sollen bessere Fragen ermöglichen, nicht das Denken ersetzen.

Mögliche Signale für ein vollständigeres Experience-Bild

Continual Experience Improvement: verbessern in kleinen, überprüfbaren Schritten

Experience lässt sich nicht mit einer einmaligen Initiative abschließen. Erwartungen verändern sich, Technologien entwickeln sich weiter und weitere Stakeholder kommen hinzu. Auch ein gut gestalteter Service kann an Qualität verlieren, wenn sich sein Umfeld verändert.

Das Modul beschreibt die kontinuierliche Experience-Verbesserung als Lernschleife aus Wahrnehmen, Interpretieren, Hypothesen bilden und Experimentieren. Diese Logik ist angenehm pragmatisch.

• Wahrnehmen: Welche Signale deuten auf Reibung, Unsicherheit oder unerfüllte Erwartungen hin?
• Interpretieren: Welche Zusammenhänge könnten dahinterstehen und welche Perspektiven fehlen noch?
• Hypothesen bilden: Welche Veränderung könnte die Erfahrung nachweisbar verbessern?
• Experimentieren: Wie lässt sich die Annahme in einem überschaubaren Rahmen prüfen?

Der entscheidende Punkt: Teams müssen nicht sofort den gesamten Service neugestalten. Ein kleiner, gut gewählter Versuch liefert oft mehr Erkenntnis als ein umfangreiches Konzept, welches monatelang diskutiert wird. Das passt auch zu agilen und produktorientierten Arbeitsweisen. Lernen wird Teil der Steuerung, nicht ein nachgelagerter Workshop.

KI verändert Experience, nicht nur Experience Management

Künstliche Intelligenz spielt in digitalen Produkten und Services eine wachsende Rolle. Sie priorisiert Tickets, formuliert Antworten, empfiehlt nächste Schritte oder trifft vorbereitende Entscheidungen. Aus betrieblicher Sicht sind Effizienz und Skalierbarkeit überzeugende Argumente. Aus Experience-Sicht kommen weitere Fragen hinzu.

• Versteht die betroffene Person, dass sie mit einem KI-System interagiert?
• Ist es nachvollziehbar, wie eine Empfehlung zustande kommt?
• Gibt es eine sinnvolle Möglichkeit, eine Entscheidung prüfen zu lassen?
• Werden Unsicherheiten kenntlich gemacht?
• Ist klar, wer Verantwortung trägt, wenn etwas schiefläuft?

AI-aware Design bedeutet nicht, KI grundsätzlich skeptisch zu behandeln. Es bedeutet, ihre Wirkung auf Wahrnehmung, Vertrauen und Verhalten bewusst mitzudenken. Eine automatisierte Antwort kann sehr hilfreich sein, wenn sie richtig, verständlich und transparent ist. Sie kann aber zusätzlich Frust erzeugen, wenn sie nur schnell wirkt und den Kontext verfehlt.

Für IT-Manager:innen und Process Owner ergibt sich daraus eine wichtige Konsequenz: KI-Governance und Experience-Gestaltung dürfen nicht getrennt voneinander laufen. Technische Leistungsfähigkeit, Datenqualität, Verantwortung und menschliche Wirkung gehören zusammen.

Was sich für typische Rollen verändert

ITIL® Experience ist kein Spezialthema nur für Designer:innen. Verschiedene Rollen tragen an unterschiedlichen Stellen zur Erfahrung bei.

IT-Manager:innen

Sie müssen Experience als Steuerungsgröße in Portfolio, Governance und Investitionsentscheidungen verankern. Das bedeutet auch, Zielkonflikte sichtbar zu machen. Eine günstigere Lösung ist nicht automatisch besser, wenn sie die Akzeptanz senkt, den Supportaufwand erhöht oder das Vertrauen beschädigt.

Service Manager:innen

Für Service Manager:innen erweitert sich der Blick von Leistung und Stabilität auf die gesamte Journey. Sie verbinden operative Daten mit Wahrnehmung, Feedback und Stakeholder-Erwartungen. Damit wird die Frage wichtiger, ob der Service nicht nur verfügbar, sondern auch verständlich und wirksam nutzbar ist.

Change Manager:innen

Changes verändern immer auch Erfahrung. Neue Funktionen, geänderte Abläufe oder automatisierte Entscheidungen müssen nicht nur technisch eingeführt werden. Menschen brauchen Orientierung, nachvollziehbare Kommunikation und gegebenenfalls neue Fähigkeiten.

Process Owner

Process Owner sollten prüfen, wie ihr Prozess innerhalb einer größeren Journey erlebt wird. Lokale Effizienz kann dem Gesamterlebnis schaden, etwa wenn ein Team die Tickets schnell weiterleitet, Nutzer:innen dadurch aber mehrfach Informationen liefern müssen.

Projektleiter:innen

Projektleiter:innen können Experience früh in Anforderungen, Risiken, Tests und Übergaben integrieren. So wird vermieden, dass Akzeptanz und Nutzung erst nach dem Go-live zum Thema werden.

IT-Professionals

Für technische Expertinnen und Experten wächst die Bedeutung des Nutzungskontexts. Eine fachlich elegante Lösung entfaltet ihren Wert erst, wenn Menschen sie verstehen, ihr vertrauen und sie diese in ihre Arbeit integrieren können.

Häufige Stolpersteine bei Experience-Initiativen

Eine Experience-Orientierung klingt auf Anhieb vernünftig. In der Umsetzung entstehen trotzdem typische Fehlentwicklungen.

Experience wird auf Oberflächendesign reduziert

Neue Farben, bessere Texte und eine aufgeräumte Navigation können helfen, sie lösen aber keine unklaren Verantwortlichkeiten, widersprüchlichen Informationen oder unnötigen Übergaben.

Eine Kennzahl soll alles erklären

Ein einzelner Score ist leicht zu kommunizieren, verleitet jedoch zu schnellen Schlussfolgerungen. Gute Steuerung verbindet mehrere Signale und untersucht Ursachen, bevor Maßnahmen beschlossen werden.

Feedback wird gesammelt, aber nicht sichtbar verarbeitet

Wer regelmäßig nach Meinungen fragt und anschließend nichts erkennbar verändert, schwächt Vertrauen. Menschen erwarten nicht, dass jeder Wunsch erfüllt wird. Sie erwarten aber, dass Rückmeldungen ernst genommen und Entscheidungen nachvollziehbar gemacht werden.

Automatisierung wird mit guter Experience verwechselt

Ein schneller digitaler Ablauf kann bequem sein. Er kann aber auch unpersönlich, unverständlich oder ausweglos wirken. Besonders bei Ausnahmen und kritischen Situationen braucht es klare Eskalationsmöglichkeiten.

Das Experience-Team arbeitet isoliert

Experience entsteht quer durch Produkt, Service, Support, Security, Kommunikation und Lieferantensteuerung. Eine einzelne Funktion kann Impulse geben, doch Verantwortung muss trotzdem im gesamten System verankert sein.

ITIL® Experience (Version 5) – ein pragmatischer Einstieg für große Organisationen

Niemand muss sofort ein unternehmensweites Experience-Programm starten. Sinnvoller ist ein klar begrenzter Einstieg mit einem relevanten Produkt, Service oder einer Journey.

1. Eine kritische Journey auswählen

Geeignet sind Journeys mit sichtbarer Reibung, hoher geschäftlicher Bedeutung oder vielen beteiligten Einheiten. Beispiele sind Onboarding, Zugriffsbeantragung, Incident-Kommunikation oder die Einführung eines neuen Collaboration-Services.

2. Stakeholder und Erwartungen verstehen

Wer nutzt den Service? Wer entscheidet, bezahlt, unterstützt oder trägt Risiken? Welche Erwartungen bestehen vor, während und nach der Interaktion? Unterschiede sollten sichtbar bleiben, statt vorschnell zu einem Durchschnittsprofil verschmolzen zu werden.

3. Die Journey gemeinsam abbilden

Kontaktpunkte, Übergaben, Wartezeiten, Entscheidungen und Informationsflüsse werden aus mehreren Perspektiven betrachtet. Besonders aufschlussreich sind Stellen, an denen Menschen den Kanal wechseln, Angaben wiederholen oder auf eine Rückmeldung warten müssen.

4. Evidenz zusammenführen

Operative Daten, qualitative Rückmeldungen und Beobachtungen ergeben gemeinsam ein belastbareres Bild. Dabei sollte klar sein, welche Annahmen bereits belegt sind und welche noch geprüft werden müssen.

5. Eine konkrete Hypothese testen

Statt eine lange Maßnahmenliste zu produzieren, wird eine relevante Annahme ausgewählt. Zum Beispiel: Eine transparente Statuskommunikation reduziert Rückfragen und erhöht das Vertrauen in den Bearbeitungsprozess. Diese Annahme lässt sich in einem Pilotbereich prüfen.

6. Verantwortung für die gesamte Journey klären

Verbesserungen versanden, wenn niemand Entscheidungen über Teamgrenzen hinweg treffen kann. Es braucht eine klar benannte Verantwortung für die Journey und eine praktikable Zusammenarbeit der beteiligten Rollen.

7. Lernen sichtbar machen

Nicht jedes Experiment wird die erwartete Wirkung entfalten. Das ist kein Scheitern, solange Erkenntnisse dokumentiert und für die nächste Entscheidung genutzt werden. Experience Management lebt von dieser Lernfähigkeit.

Digital Experience mit ITIL® Experience (Version 5) – der Blick nach vorn

ITIL® Experience (Version 5) macht einen einfachen, aber oft übersehenen Punkt deutlich: Wert entsteht nicht allein dadurch, dass ein Produkt gebaut und ein Service bereitgestellt wird. Wert entsteht auch darin, wie Menschen beides wahrnehmen, verstehen und in ihrem Alltag nutzen.

Für große Unternehmen ist diese Perspektive besonders wichtig. Je komplexer die Organisation, desto größer ist die Gefahr fragmentierter Journeys. Unterschiedliche Systeme, Teams, Richtlinien und Provider mögen jeweils nachvollziehbar handeln. Für Nutzer:innen kann daraus trotzdem ein schwer verständliches Gesamtbild entstehen.

Wer Experience konsequent einbezieht, schaut deshalb über einzelne Touchpoints und Prozesskennzahlen hinaus. Technische Qualität bleibt unverzichtbar. Sie wird ergänzt durch Vertrauen, Kohärenz, Transparenz und die Frage, ob Menschen mit einem digitalen Produkt oder Service tatsächlich das erreichen, was für sie zählt.

Damit schließt ITIL® Experience die Lücke zwischen Funktion und Wirkung. Nach Foundation, Product und Service ist das der vierte Schritt auf dem Weg zum ITIL® Managing Professional. Im nächsten Beitrag richtet sich der Blick auf ITIL® Transformation. Dann geht es darum, wie Organisationen Veränderungen nicht nur starten, sondern tragfähig gestalten und dauerhaft verankern.

Möchten Sie digitale Services gezielt aus der Experience-Perspektive weiterentwickeln?
Wir  unterstützen Sie bei der Auswahl passender ITIL®-Trainings und Qualifizierungswege.

Jetzt Beratungstermin vereinbaren

FAQ – Häufig gestellte Fragen zu ITIL® Experience (Version 5)

Redaktioneller Quellenhinweis

Grundlage der fachlichen Überarbeitung sind die offiziellen Beschreibungen von ITIL und PeopleCert zu ITIL® Experience (Version 5), abgerufen am 21. August 2026. Praxisbeispiele im Artikel sind illustrative Szenarien und keine Fallstudien mit behaupteten Messwerten.

Offizielle Informationen: https://www.itil.com/professionals/certifications/ITIL-Experience-Version-5

Zertifizierungsdetails: https://www.peoplecert.org/browse-certifications/it-governance-and-service-management/ITIL-1/itil-experience-version-5-4177

War dieser Artikel hilfreich für Sie?

Geschrieben von

René Kosel

René Kosel verantwortet bei Cegos Integrata als Produktmanager die Bereiche Software-Engineering & Testing sowie IT-Strategie und -Management. Zuvor betreute er die Themenbereiche Produktmanagement, agile Methoden und Change Management.Als ausgebildeter Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung und seiner Arbeitserfahrung im Vertrieb der überbetrieblichen Aus- und Weiterbildung verbindet er technisches Know-how mit dem Wissen, was Organisationen antreibt. So entwickelt er Produkte und Lernlösungen, die neben einer hohen Praxisnähe auch aktuelle und zukünftige Herausforderungen abdecken.