ITIL® Product (Version 5): Warum Produkte im Service Management plötzlich so wichtig werden

ITIL® Product (Version 5) steht für einen spürbaren Perspektivwechsel im IT-Service-Management. Statt Services vor allem über Prozesse, Zuständigkeiten und Kontrollmechanismen zu steuern, rückt der produktzentrierte Ansatz den Wert für Kundinnen und Kunden sowie Business in den Mittelpunkt. Für IT-Organisationen bedeutet das: klarere Verantwortung, bessere Priorisierung, mehr Nähe zum tatsächlichen Bedarf und ein deutlich stärkerer Beitrag zum Geschäftserfolg.

In diesem Artikel betrachten wir, warum dieser Produktgedanke so relevant ist, wo klassische Prozessmodelle an ihre Grenzen kommen und wie Unternehmen den Übergang sinnvoll gestalten können.

Produktmanagement mit ITIL®: vom Prozessdenken zum Produktfokus

Viele IT-Organisationen haben in den vergangenen Jahren enorm viel in Prozesse investiert. Incident Management, Change Enablement, Problem Management, Service Level Management, Governance, Compliance, Reporting. All das hat seinen Wert, keine Frage.

Ohne stabile Prozesse würde eine moderne IT schnell unübersichtlich, fehleranfällig und schwer steuerbar. Gerade in größeren Organisationen braucht es Standards, klare Abläufe und nachvollziehbare Verantwortlichkeiten. Sonst wird jeder Service zur Einzelfalllösung, und irgendwann weiß niemand mehr so genau, warum etwas wie entschieden wurde.

Trotzdem merken viele Unternehmen inzwischen: Prozessstabilität allein reicht nicht mehr.

Digitale Geschäftsmodelle verändern die Erwartungen an IT-Organisationen grundlegend. Fachbereiche wollen nicht monatelang auf neue Funktionen warten. Kundinnen und Kunden erwarten digitale Services, die sich schnell verbessern. Der Wettbewerb schläft nicht. Und intern steigt der Druck, IT nicht länger nur als Kostenstelle oder Betriebsbereich zu betrachten, sondern als aktiven Werttreiber.

Genau an diesem Punkt wird ITIL® Product (Version 5) spannend.

Der Ansatz verschiebt den Blick. Weg von der Frage: „Welcher Prozess ist zuständig?“ Hin zu: „Welchen Wert liefert dieses Produkt, für wen, und wie entwickeln wir es sinnvoll weiter?“

Das verändert Rollen, Steuerungslogiken, Entscheidungswege und oft auch die Kultur einer IT-Organisation.

Warum klassische Prozessmodelle an Grenzen stoßen

Über viele Jahre galt Prozessdisziplin als der Königsweg im IT-Service-Management. Und ehrlich gesagt: Das war auch nachvollziehbar. Prozesse haben Ordnung geschaffen. Sie haben geholfen, IT-Leistungen messbar zu machen, Risiken zu reduzieren und wiederkehrende Aufgaben verlässlich zu steuern.

Doch die Rahmenbedingungen haben sich verändert.

Cloud-Plattformen, agile Entwicklung, DevOps, Automatisierung und schnell wechselnde Geschäftsanforderungen passen nur bedingt zu einem Modell, das stark in Prozessgrenzen denkt. Ein digitaler Service ist heute selten „fertig“. Er wird laufend angepasst, erweitert, integriert, optimiert und manchmal auch wieder abgeschaltet.

Hinzu kommt, Wert entsteht nicht nur in einem einzelnen Prozess. Er entsteht über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Von der Idee über die Entwicklung und Bereitstellung bis zur Nutzung, Verbesserung und Ablösung eines Services.

Wenn Organisationen diesen Zusammenhang nicht sehen, entstehen typische Probleme:

• Services werden zwar stabil betrieben, entwickeln sich aber am tatsächlichen Bedarf vorbei.
• Teams erfüllen Prozessvorgaben, ohne wirklich zu verstehen, welchen Geschäftswert sie damit unterstützen.
• Verantwortung verteilt sich auf viele Rollen, aber niemand fühlt sich wirklich für das Gesamtergebnis zuständig.
• Kennzahlen zeigen grüne Ampeln, obwohl Nutzer:innen und Fachbereiche unzufrieden sind.

Genau hier setzt der produktzentrierte Ansatz an. Er fragt nicht nur, ob ein Prozess korrekt durchlaufen wurde. Er fragt, ob ein Produkt seinen Zweck erfüllt, ob es Wert schafft und ob es sinnvoll weiterentwickelt wird.

Die folgende Tabelle fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen einer Prozess- und Produktorientierung kompakt zusammen:

Was ITIL® Product Version 5 im Kern bedeutet

ITIL® Product stellt das Produkt in den Mittelpunkt des Service Managements. Entscheidend ist dabei nicht die technische Form, sondern der Wert, den das Produkt für seine Zielgruppen schafft. Ein Produkt kann ein digitaler Service sein, eine Plattform, ein Arbeitsplatz-Service, eine Datenlösung, eine Kundenanwendung oder ein internes IT-Angebot.

Wichtig ist, das Produkt wird nicht als technische Lieferung verstanden, sondern als Angebot mit Nutzenversprechen, Zielgruppen, Lebenszyklus, Kosten, Risiken, Qualitätserwartungen und Wertbeitrag.

Oder etwas einfacher gesagt: Ein IT-Service wird wie ein Produkt geführt.

Das bedeutet unter anderem:

• Es gibt eine klare Vision.
• Es gibt definierte Nutzergruppen.
• Es gibt Verantwortliche, die nicht nur den Betrieb im Blick haben, sondern auch Weiterentwicklung, Priorisierung und Wertbeitrag.
• Es gibt eine Roadmap.
• Es gibt messbare Ziele.

Und es gibt eine aktive Verbindung zwischen Business-Anforderungen und IT-Leistung.

Das klingt vertraut, vor allem für Organisationen, die bereits mit Product Ownern, agilen Teams oder DevOps-Strukturen arbeiten. Neu ist aber die konsequente Verbindung mit Service Management. ITIL® Product Version 5 bringt Produktlogik und ITSM-Denken näher zusammen.

Das ist gerade für Unternehmen interessant, die agile Ansätze bereits punktuell nutzen, deren Service Management aber noch stark in klassischen Prozessstrukturen organisiert ist.

ITIL® Managing Professional: der nächste Schritt

Dieser Beitrag ist der zweite Artikel unserer Reihe zu den Modulen auf dem Weg zur Zertifizierung zum ITIL® Managing Professional. Im ersten Schritt ging es darum, die grundlegende Richtung einzuordnen: ITIL entwickelt sich weiter, weil sich IT-Organisationen weiterentwickeln müssen. Wer sich einen Überblick über Neuerungen und Entwicklungen von ITIL® verschaffen will, findet in unserem Artikel zu ITIL® Foundation wertvolle Informationen.

IT

ITIL 5® Foundation: Das Fundament für ein modernes IT-Service-Management

Mit ITIL® Product (Version 5) wird diese Weiterentwicklung sehr konkret.
Denn hier zeigt sich besonders deutlich, worum es im modernen Service Management geht, nicht um Prozesse um der Prozesse willen, sondern um echte Wertschöpfung. Für Kundinnen Kunden, für Fachbereiche, für die Organisation insgesamt.

Für IT-Manager:innen, Service Manager:innen, Change Manager:innen, Process Owner und Projektleiter:innen ist das besonders relevant. Viele von ihnen stehen heute mitten in der Transformation. Sie müssen stabile Services sicherstellen, gleichzeitig aber Innovation ermöglichen. Sie müssen Governance ernst nehmen, ohne Teams auszubremsen. Und sie müssen Business-Anforderungen verstehen, ohne den technischen Blick zu verlieren.

ITIL® Product liefert dafür einen hilfreichen Rahmen. Nicht als starre Blaupause, sondern als Denkmodell, mit dem sich Service Management moderner, kundenorientierter und geschäftsnäher aufstellen lässt.

Product Ownership mit ITIL® mehr als eine neue Rollenbezeichnung

Ein häufiger Fehler besteht darin, produktorientiertes Service Management mit neuen Rollentiteln zu verwechseln.

Dann wird aus dem Service Owner plötzlich ein Product Owner. Aus einem Service-Katalog wird ein Produktportfolio.

Nur verändert sich dadurch noch nicht viel.

Product Ownership ist im Kontext von ITIL® Product mehr als ein neues Etikett. Es geht um echte Verantwortung für ein Produkt. Dazu gehören Budgetfragen, Priorisierung, Stakeholder-Management, Qualität, Nutzererlebnis, Risiken, Lebenszyklusentscheidungen und strategische Weiterentwicklung.

Ein Product Owner oder Product Manager:in im ITIL®-Kontext muss also mehrere Perspektiven zusammenbringen:

• Was braucht das Business?
• Was erwarten Nutzer:innen?
• Was ist technisch machbar?
• Was ist wirtschaftlich sinnvoll?
• Welche Risiken müssen berücksichtigt werden?
• Welche Verbesserungen haben den größten Wert?

Diese Rolle ist anspruchsvoll, denn sie sitzt an der Schnittstelle zwischen Strategie, Betrieb, Entwicklung und Nutzung. Genau deshalb reicht es nicht, jemanden einfach „Product Owner“ zu nennen und dann weiterzumachen wie bisher.

Organisationen müssen die Rolle sauber definieren, mit Entscheidungskompetenz ausstatten und gezielt qualifizieren. Sonst entsteht Frust. Bei der Person selbst, im Team und bei den Stakeholdern.

Vom SLA zur Wertorientierung

Im klassischen Service Management spielen Service Level Agreements eine zentrale Rolle. Verfügbarkeit, Reaktionszeiten, Lösungszeiten, Erreichbarkeit, Eskalationsstufen. Diese Kennzahlen sind weiterhin wichtig. Niemand möchte auf geschäftskritische Systeme verzichten oder Ausfälle schönreden.

Aber SLAs erzählen nicht die ganze Geschichte.

Ein Service kann formal alle vereinbarten Kennzahlen erfüllen und trotzdem wenig Begeisterung auslösen. Vielleicht ist die Nutzung umständlich oder die Bereitstellung neuer Funktionen dauert zu lange. Vielleicht passen die Prioritäten der IT nicht zu den tatsächlichen Bedürfnissen der Fachbereiche.

Produktorientierung erweitert deshalb den Blick.

Neben klassischen Betriebskennzahlen rücken Fragen in den Vordergrund wie:

• Welchen Beitrag leistet das Produkt zu Geschäftsprozessen?
• Wie zufrieden sind Nutzer:innen wirklich?
• Wie schnell kann auf neue Anforderungen reagiert werden?
• Welche Funktionen werden tatsächlich genutzt?
• Welche Verbesserungen zahlen auf strategische Ziele ein?
• Wie entwickelt sich der Wertbeitrag über den Lebenszyklus?

Damit wird Service Management nicht weicher oder weniger messbar. Im Gegenteil: Es wird relevanter. Denn die Messung orientiert sich stärker an Wirkung und Nutzen, nicht nur an formaler Einhaltung.

Das ist für viele IT-Organisationen ungewohnt. Aber genau darin liegt der Fortschritt.

Ein praxisnahes Beispiel

Stellen wir uns ein größeres Unternehmen vor, etwa einen internationalen Industriekonzern mit einem umfangreichen internen IT-Bereich. Über Jahre wurde dort nach klassischen Prozessstrukturen, mit definierten Abläufen, etablierten Rollen, klaren Eskalationswegen und umfassendem Reporting gearbeitet.

Auf dem Papier sah vieles gut aus.

Trotzdem wuchs die Unzufriedenheit in den Fachbereichen, da die IT als zuverlässig, aber langsam wahrgenommen wurde. Neue Anforderungen mussten viele Abstimmungsschleifen durchlaufen. Bei zentralen Services wie Workplace, ERP oder Collaboration war oft unklar, wer über Weiterentwicklung und Prioritäten entscheidet.

Die Organisation beschließt deshalb, zentrale IT-Services schrittweise produktorientiert auszurichten.

Für ausgewählte Services werden Product Teams aufgebaut. Ein Workplace-Service wird nicht mehr nur als Betriebsleistung verstanden, sondern als Produkt mit klarer Zielgruppe, Roadmap und messbarem Wertbeitrag. Ein SAP-Core-Service erhält eine eindeutige Produktverantwortung. Auch für Collaboration- und Datenplattformen werden Produktlogiken eingeführt.

Wichtig ist: Die bestehenden Prozesse verschwinden nicht, Incident Management, Change Enablement und Governance bleiben relevant. Sie werden aber stärker in den Produktkontext eingebettet.

Das verändert die Diskussion.

Bei Anforderungen geht es nicht mehr nur darum, ob ein Change formal korrekt eingereicht wurde. Es geht auch darum, ob die Änderung zur Produktstrategie passt,  sie echten Nutzen bringt und ob sie gegenüber anderen Themen priorisiert werden sollte.

Das macht Entscheidungen nicht automatisch einfacher, aber es macht sie transparenter.

Warum der Übergang zu ITIL® Product kulturell anspruchsvoll ist

Der Wechsel zum produktzentrierten Service Management ist kein reines Methodenthema. Genau hier unterschätzen viele Organisationen den Aufwand.

Denn Produktorientierung verändert Machtverhältnisse und Gewohnheiten.

Teams erhalten mehr Verantwortung, Führungskräfte müssen stärker über Ziele und Leitplanken führen, Prozessverantwortliche müssen akzeptieren, dass Wert nicht ausschließlich in Prozesskonformität entsteht und Fachbereiche werden stärker in Priorisierung und Feedback eingebunden.

Das kann Reibung erzeugen: Manche Rollen fühlen sich zunächst unsicher, andere befürchten, dass bewährte Standards verwässert werden. Wieder andere erwarten von Product Teams sofort mehr Geschwindigkeit, obwohl Strukturen, Kompetenzen und Entscheidungswege noch gar nicht angepasst sind.

Deshalb braucht der Wandel gute Führung, ganz im praktischen Sinn: Klare Kommunikation, realistische Erwartungen, gezielte Qualifizierung, sichtbare Unterstützung durch das Management und die Bereitschaft, aus Pilotprojekten zu lernen.

Produktorientierung funktioniert nicht per Organigramm, sie entsteht durch Verhalten. Mit unserem Qualifizierungsplaner zu ITIL® Version 5 erhalten Sie einen kompakten Überblick und Orientierung zu Ihren Entwicklungsmöglichkeiten im ITIL®-Kontext.

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ITIL® Product: 4 Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Übergang

Erfolgsfaktor 1: Klare Produktdefinition

Bevor Rollen verteilt und Teams umbenannt werden, sollten Organisationen eine grundlegende Frage beantworten: Was ist bei uns überhaupt ein Produkt? Nicht jede Anwendung, Plattform oder technische Komponente ist ein eigenständiges Produkt.

Eine gute Produktdefinition beschreibt unter anderem:

• welche Zielgruppen das Produkt nutzt,
• welchen Zweck es erfüllt,
• welche Services und Komponenten dazugehören,
• wo die Grenzen zu anderen Produkten liegen,
• wer Verantwortung übernimmt,
• welche Kennzahlen relevant sind und ,
• wie der Lebenszyklus gesteuert wird.

Erfolgsfaktor 2: Entscheidungskompetenz ernst nehmen

Produktverantwortung ohne Entscheidungsspielraum ist frustrierend.

Wenn Product Owner zwar Anforderungen sammeln dürfen, aber keine Prioritäten setzen können, bleibt die Rolle schwach. Wenn jede Roadmap-Entscheidung durch mehrere Gremien muss, entsteht keine echte Produktbeweglichkeit. Wenn Budget, Architektur und Kapazitäten vollständig außerhalb des Produktteams gesteuert werden, wird Ownership schnell zur Fassade.

Dabei bleibt Governance neben Architekturprinzipien, Sicherheitsanforderungen, Compliance und finanzielle Steuerung weiterhin wichtig.

Produktverantwortliche brauchen also genügend Spielraum, um ihr Produkt aktiv zu gestalten. Dazu gehört auch die Möglichkeit, Nein zu sagen. Nicht jede Anforderung ist sinnvoll, nicht jede Idee passt zur Strategie und nicht jede Kundenanforderung rechtfertigt sofort eine Umsetzung.

Gute Produktsteuerung lebt von Priorisierung und Priorisierung braucht Entscheidungskraft.

Erfolgsfaktor 3: Bestehende Frameworks sinnvoll verbinden

Viele Organisationen arbeiten heute nicht nur mit ITIL®. Sie nutzen Scrum, Kanban, SAFe, DevOps-Praktiken, Lean-Ansätze oder interne Governance-Modelle. Das ist normal, weil Es in der Praxis selten ein einziges Framework gibt, das alles abdeckt. Agile Teams können helfen, Produkte iterativ weiterzuentwickeln, DevOps-Prinzipien stärken die Verbindung zwischen Entwicklung und Betrieb und ITIL® liefert den Rahmen für Service Management, Governance, Wertströme und kontinuierliche Verbesserung.

ITIL® Product (Version 5) wird besonders wertvoll, wenn es nicht als Konkurrenz zu agilen Methoden verstanden wird.

Entscheidend ist, diese Ansätze nicht mechanisch nebeneinanderzustellen.

Wenn Scrum-Teams schnell liefern, aber Change-Prozesse jede Auslieferung ausbremsen, entsteht Frust. Wenn DevOps-Teams viel Autonomie haben, aber Service-Verantwortung unklar bleibt, wachsen Risiken. Wenn ITIL®-Prozesse gut dokumentiert sind, aber keine Verbindung zur Produkt-Roadmap haben, verpufft viel Potenzial.

Die Kunst liegt in der Integration.

Erfolgsfaktor 4: Kompetenzen gezielt aufbauen

Produktorientiertes Service Management verlangt neue Fähigkeiten. Nicht nur bei Product Ownern oder Product Manager:innen, sondern auch bei Service Manager:innen, Change Manager:innen, Process Ownern und Führungskräften.

Benötigt werden zum Beispiel:

• Verständnis für Wertorientierung und Business-Ziele,
• Fähigkeiten in Priorisierung und Roadmap-Arbeit,
• Kommunikationsstärke im Stakeholder-Management,
• Grundwissen zu agilen und DevOps-orientierten Arbeitsweisen,
• sicherer Umgang mit Kennzahlen jenseits klassischer SLAs,
• Kompetenz im Veränderungsmanagement.

Weiterbildung ist ein zentraler Baustein. Der Weg zum ITIL® Managing Professional bietet die Chance, das eigene Rollenverständnis zu schärfen und moderne Service-Management-Praktiken besser einzuordnen.

Für IT-Professionals bedeutet das: Wer künftig Verantwortung in produktorientierten IT-Organisationen übernehmen möchte, sollte nicht nur Prozesse kennen. Er oder sie muss auch verstehen, wie Produkte Wert schaffen, wie Teams priorisieren und wie Service Management mit agilen Arbeitsweisen zusammenspielt.

Was IT-Manager:innen jetzt konkret tun können

Für IT-Manager:innen und Service-Verantwortliche stellt sich die Frage: Wo anfangen?

Ein sinnvoller erster Schritt ist eine Bestandsaufnahme. Welche Services werden heute noch stark prozessorientiert gesteuert? Wo gibt es Unzufriedenheit im Business? Wo fehlen klare Verantwortlichkeiten? Und welche Services hätten besonders hohes Potenzial für eine produktorientierte Steuerung?

Danach bietet sich ein Pilot in Form eines überschaubaren, relevanten Services mit klarer Zielgruppe und sichtbarem Nutzen an.

Das kann ein Workplace-Service sein, eine interne Plattform, ein wichtiger Fachbereichsservice oder ein Collaboration-Angebot.

Für diesen Pilot sollten Organisationen definieren:

• Wer übernimmt Produktverantwortung?
• Welche Ziele verfolgt das Produkt?
• Welche Nutzergruppen stehen im Fokus?
• Welche Roadmap gibt es?
• Welche Kennzahlen zeigen Wert und Wirkung?
• Welche bestehenden Prozesse müssen angepasst oder integriert werden?

Wichtig ist außerdem ein ehrlicher Lernmodus. Ein Pilot ist kein Schaufensterprojekt, bei dem alles perfekt aussehen muss. Er soll zeigen, was funktioniert, wo es hakt und welche Anpassungen nötig sind.

Gerade dadurch entstehen wertvolle Erfahrungen für den nächsten Schritt.

Warum ITIL® Product gut in die aktuelle IT-Realität passt

Viele IT-Organisationen befinden sich gerade in einer Zwischenwelt:

Auf der einen Seite gibt es klassische ITSM-Strukturen, gewachsene Prozesse und etablierte Governance. Auf der anderen Seite stehen agile Teams, Cloud-Plattformen, Produktdenken, DevOps und der Wunsch nach mehr Geschwindigkeit.

Diese Welten müssen nicht gegeneinander arbeiten, vielmehr kann ITIL® Product dabei helfen, sie besser zu verbinden. Der Ansatz erkennt an, dass stabile Services wichtig bleiben. Gleichzeitig fordert er, IT-Leistungen stärker als Produkte mit Wertbeitrag zu führen.

Das passt gut zu den Herausforderungen moderner Organisationen.

Denn Business-Bereiche erwarten heute keine IT, die nur Tickets abarbeitet. Sie erwarten Partner, die mitdenken und die technologischen Möglichkeiten verstehen, Prioritäten einordnen und Risiken transparent machen. Und die ihre digitalen Produkte so weiterentwickeln, dass sie zum Geschäft passen.

Service Management wird dadurch nicht weniger wichtig. Es wird strategischer.

ITIL® Product Version 5 – der Blick in die Zukunft

ITIL® Product (Version 5) ist kein kleines Update für die Methodensammlung. Es ist ein Signal dafür, wohin sich Service Management bewegt.

Weg von reiner Prozessverwaltung, hin zu mehr Ownership, Wertorientierung und Produktverantwortung.

Für IT-Manager:innen, Service Manager:innen, Change Manager:innen, Process Owner, Projektleiter:innen und IT-Professionals ist das eine wichtige Entwicklung. Denn sie betrifft nicht nur einzelne Rollen, sondern das Selbstverständnis moderner IT.

Wer Services künftig wie Produkte denkt, stellt andere Fragen. Welche Nutzergruppen bedienen wir? Welchen Wert schaffen wir? Wie entwickeln wir uns weiter? Welche Entscheidungen bringen uns näher an die Geschäftsziele? Und welche alten Routinen sollten wir endlich hinterfragen?

Der Weg dorthin braucht Zeit. Er braucht Führung, Qualifizierung und ein gutes Zusammenspiel mit bestehenden Frameworks. Aber er lohnt sich.

Denn produktorientiertes Service Management macht IT sichtbarer, anschlussfähiger und wirkungsvoller. Nicht als Selbstzweck. Sondern als Beitrag zu dem, worauf es am Ende wirklich ankommt: bessere digitale Services, mehr geschäftlicher Nutzen und eine IT, die nicht nur verwaltet, sondern gestaltet.

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Geschrieben von

René Kosel

René Kosel verantwortet bei Cegos Integrata als Produktmanager die Bereiche Software-Engineering & Testing sowie IT-Strategie und -Management. Zuvor betreute er die Themenbereiche Produktmanagement, agile Methoden und Change Management.Als ausgebildeter Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung und seiner Arbeitserfahrung im Vertrieb der überbetrieblichen Aus- und Weiterbildung verbindet er technisches Know-how mit dem Wissen, was Organisationen antreibt. So entwickelt er Produkte und Lernlösungen, die neben einer hohen Praxisnähe auch aktuelle und zukünftige Herausforderungen abdecken.