Führung in unsicheren Zeiten: die neue Konstante?

Führung in unsicheren Zeiten bedeutet, mit Mehrdeutigkeit aktiv umzugehen. Ambiguität lässt sich nicht eliminieren, aber durchaus gestalten. Dieser Artikel erklärt, warum Ambiguitätstoleranz heutzutage unverzichtbar ist, und zeigt, wie Führungskräfte Orientierung geben können und Entscheidungen treffen, ohne falsche Gewissheiten zu versprechen – auch unter unsicheren Rahmenbedingungen.

Wie Sie Teams durch Ambiguität navigieren

Veränderung war schon immer ein Bestandteil von Führung. Heute jedoch verlaufen Entwicklungen schneller, vernetzter und weniger vorhersehbar als je zuvor. Globale Abhängigkeiten, technologische Sprünge und geopolitische Spannungen führen dazu, dass Planungen sich oft schon während der Umsetzung verändern.

Diese Beobachtung verdeutlicht: Stabilität in der gewohnten Form wird immer seltener. Insbesondere für Menschen mit Führungsverantwortung heißt das, dass sie weniger auf feste Gewissheiten setzen können und stärker anpassungsfähig sein müssen.  Anstelle von hektischen Korrekturen oder vorschnellen Zusagen kommt es darauf an, in unsicheren Zeiten Orientierung und Handlungsfähigkeit zu bewahren – für sich selbst und für das Team.

Ambiguität als neue Führungsrealität

Ambiguität beschreibt Situationen, in denen Informationen widersprüchlich oder unvollständig sind. In komplexen Organisationen tritt das nicht nur gelegentlich, sondern regelmäßig auf.

Warum ist das relevant?

• Entscheidungen lassen sich nicht immer auf eine einzige „richtige“ Basis stellen.
• Beschäftigte suchen Orientierung, auch wenn es keine eindeutigen Antworten gibt.
• Wer versucht, Mehrdeutigkeit vollständig zu beseitigen, erzeugt vermeintliche Sicherheit – und riskiert Enttäuschungen.

Forschungsergebnisse zeigen: Ambiguitätstoleranz trägt zur Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Stressresilienz bei. Für Führendegehört es zu einer Kernkompetenz Teamführung in Zeiten des Umbruchs zu beherrschen. Für Unternehmen wird es zum Schlüsselfaktor, um Stabilität und Innovationskraft gleichermaßen zu erhalten.

Vom Schlagwort zu den Konzepten: VUCA, BANI und mehr

VUCA – ein Klassiker mit Nutzen

Das VUCA-Modell (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) ist seit vielen Jahren präsent und bleibt aktuell. Es beschreibt die strukturellen Rahmenbedingungen in unserer Gesellschaft, die Entscheidungen erschweren:

• Volatilität – Tempo und Schwankungen
• Unsicherheit – Unklarheit über Entwicklungen
• Komplexität – Vielzahl vernetzter Faktoren
• Ambiguität – konkurrierende Deutungen

Für die Praxis lässt sich daraus ableiten: Flexibles Planen, klares Informationsmanagement, vernetztes Denken und gemeinsame Interpretationsprozesse bleiben notwendige Leitplanken für erfolgreiches Arbeiten.

BANI – die psychologische Ergänzung

BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) erweitert diesen Blick. Es lenkt Aufmerksamkeit auf die menschliche Seite unsicherer Kontexte wie Anspannung, Überforderung und nicht-lineare Wirkungen. Für Führung heißt das: Nicht nur die Anpassung von Strukturen, sondern auch die Förderung von emotionaler Sicherheit sind zentrale Ansätze.

Gibt es einen Nachfolger? Aktuell nicht. Statt eines neuen Akronyms wird verstärkt mit übergreifenden Konzepten gearbeitet:

• Polykrise als Beschreibung mehrschichtiger Herausforderungen
• Resilienz und Antifragilität, um gestärkt aus Krisen hervorzugehen
• Strategic Foresight, um Szenarien vorausschauend einzubeziehen
• Systemdenken und komplexe adaptive Systeme für ein besseres Verständnis von Wechselwirkungen

Die Tendenz ist klar: Für die Führungsarbeit sollte ein kombinierter Ansatz gewählt werden, der sich auf einen breiteren „Werkzeugkasten” stützt.

Was bedeutet das im Alltag? Drei zentrale Hebel für Führung in unsicheren Zeiten

1. Klar kommunizieren – auch bei Ungewissheit

Unsicherheit erzeugt Spannungen. Hilfreich ist, Unklarheiten nicht zu verschweigen, sondern einzuordnen:

• Was ist bekannt?
• Was bleibt offen – und warum?
• Welche nächsten Schritte werden geprüft?

Beispiel: Ein Projekt ist von Lieferproblemen betroffen. Anstatt vorschnelle Zusagen zu machen, könnte ein Update lauten: „Wir kennen den neuen Liefertermin noch nicht. Parallel arbeiten wir allerdings an X und Y, um Verzögerungen abzufedern.“ So entsteht Vertrauen, ohne falsche Versprechen.

2. Entscheidungen lernorientiert treffen

Komplexität macht starre Pläne riskant. Besser sind Szenarien und kleine Schritte. „Safe-to-fail“-Experimente helfen, Erkenntnisse zu gewinnen, bevor weitreichende Verpflichtungen eingegangen werden.
So gelingt die Umsetzung in der Praxis: Anstatt eine neue Technologie sofort flächendeckend zu implementieren, wird ein vierwöchiger Pilot in zwei Teams durchgeführt und ausgewertet.

3. L&D als Enabler für Zukunftskompetenz

Trainingskonzepte entwickeln sich weg von der Vermittlung einzelner Tool-Sets hin zu mehr Denk- und Reflexionsräumen. Zentral sind Fragen wie:

• Wie gehe ich selbst mit Ambiguität um?
• Wie gestalte ich Kommunikation, wenn Sicherheiten fehlen?
• Welche Routinen halten mich und das Team entscheidungsfähig?

Ein Beispiel:Leadership-Programme, die neben Fachthemen kurze Reflexionsformate integrieren, in denen reale Ambiguitätssituationen besprochen und gemeinsam Handlungsspielräume entwickelt werden.

Ein kritischer Blick

Erfahrung mit Ambiguität ist heute kein Ausnahmefall mehr. Wer versucht, sie „wegzuorganisieren”, stößt an Grenzen. Führung wird damit immer weniger zur Ausübung von Kontrolle und mehr zum Navigationssystem – im Dialog, in Hypothesen, in iterativen Entscheidungen.

Das ist anspruchsvoll, aber nicht beliebig: Es braucht Strukturen, Verlässlichkeit in der Kommunikation und den Mut, Zwischenschritte transparent zu machen. Diese Haltung lässt sich lernen – und sie entscheidet maßgeblich über die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.

Fazit

Ein souveräner Umgang mit Unsicherheit zählt heute zu den wichtigsten Schlüsselkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte.  Er gewinnt dort an Bedeutung, wo Märkte sich schnell verändern, das Innovationstempo steigt und komplexe Abhängigkeiten zunehmen.

Learning &Development kann hier unterstützen – nicht mit standardisierten Methoden, sondern mit klugen Lernformaten, die Reflexionsfähigkeit, Szenario-Denken und gemeinsames Sinnstiften fördern. Organisationen, die dieses Fundament legen, erhöhen nicht nur ihre Resilienz, sondern schaffen auch zusätzlichen Raum für Innovationen in einer Welt ohne endgültige Sicherheiten.

Wie machen Sie Führungskräfte fit für unsichere Zeiten?

Wenn Gewissheit fehlt, benötigt Führung Orientierung, Reflexionsfähigkeit und die Kompetenz, auch unterunsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Wir unterstützen Sie gern dabei, passende Lernformate auszuwählen und zu entwickeln, die Ihre Führungskräfte für diese Herausforderungen stärken.

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Häufig gestellte Fragen (FAQ)

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Geschrieben von

Janina Wörz

Janina Wörz, Produktmanagerin bei Cegos Integrata, entwickelt mit Leidenschaft Lernlösungen für Leadership, HR, Sales und Services. Ihr Master in Erwachsenenbildung und ihre Erfahrung in der Personal- und Organisationsentwicklung legten den Grundstein, um Fach- und Führungskräfte gezielt und nachhaltig zu begleiten. Für sie sind ganzheitliche Lernformate, die Wissen, Reflexion mit praktischer Anwendung verbinden, essenziell, um die Frage zu beantworten: Wie können Führung und Zusammenarbeit so gestaltet werden, dass Menschen wachsen – und Organisationen erfolgreicher werden? In ihrer täglichen Arbeit verbindet sie Erfahrung mit der Haltung, dass echte Entwicklung dort entsteht, wo Menschlichkeit im Mittelpunkt steht.