Learning & Development im Zeichen tiefgreifender Transformationen

Große Transformationen als Priorität der HR-Arbeit

Künstliche Intelligenz als neuer strategischer Bezugsrahmen

Generative Künstliche Intelligenz verändert Arbeitsmethoden grundlegend und stellt die Frage nach der menschlichen Wertschöpfung in Organisationen neu. 68% derHR-Entscheider:innengeben an, dass Künstliche Intelligenz und Automatisierung bereits heute die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden beeinflussen (Quelle: Transformations, Skills and Learning, Cegos, 2026).

Vor diesem Hintergrund fordert Grégory Gallic, Projektleiter L&D bei Cegos, HR-Verantwortliche dazu auf, die richtigen Fragen zu stellen:

Dabei darf der Fokus auf KI nicht darüber hinwegtäuschen, dass L&D auch zahlreiche weitere Transformationen aktiv begleiten muss.

👉 Mehr Hintergründe, Zahlen und praxisnahe Einordnungen finden Sie in der aktuellen Cegos‑Studie „Transformations, Skills and Learning2026“.

Erfahren Sie, wie Unternehmen in Deutschland und weltweit mit den Umbrüchen rund um KI, Kompetenzen und Lernen umgehen – und welche Handlungsfelder sich daraus für HR und Learning & Development ableiten lassen.

Zusammenhalt unter Druck: hybrides Arbeiten und Freelancing

Die zunehmende Verbreitung hybrider Arbeitsmodelle und der wachsende Einsatz von Freelancer:innen verschieben die physischen und rechtlichen Grenzen von Organisationen. In fragmentierten Arbeitsumgebungen wird es schwieriger, eine gemeinsame Unternehmenskultur sowie ein einheitliches Kompetenzniveaufür alle Beteiligtensicherzustellen.

Einerseits beraubt räumliche Distanz Remote-Mitarbeitende des informellen Lernens – etwa durch spontane Gespräche oder das Beobachten von Kolleg:innen. Ohne diese Interaktionen geht wertvolles Erfahrungswissen verloren. L&D-Bereiche müssen den Wegfall dieser natürlichen Lernmomente durch neue Lernformate kompensieren, die jedoch nicht immer die gleiche Wirksamkeit entfalten.

Andererseits erschwert die Integration von externen Fachkräften den Wissenstransfer zusätzlich. Freelancer:innen bringen oft hochspezialisierte Expertise mit, haben jedoch keinen Zugriff auf dieselben Lernpfade wiefestangestellte Mitarbeitende. Dennoch ist eine methodische Angleichung an die Organisation für den Projekterfolg unerlässlich.

Hinzu kommt die Frage der nachhaltigen Sicherung von Know-how. Endet ein Freelance-Einsatz ohne strukturierten Wissenstransfer, kann dies zu einem massiven Verlust kritischer Kompetenzen führen. HR und L&D sind gefordert, die organisationale Wissensbasis langfristig abzusichern.

Neue Führungs- und Managementmodelle: ein Perspektivwechsel

Führungskräfte müssen heute mit einer höheren Autonomie ihrer Mitarbeitenden umgehen und gleichzeitig die kollektive Kohärenz sichern. In diesem Kontext gewinnen Soft Skills als zentrales Führungsinstrument an Bedeutung. Dieser Haltungswandel erfordert eine langfristige, individuelle Begleitung – häufig aufwendig und schwer skalierbar, insbesondere unter Budget- und Zeitdruck.

Zugleich begünstigt die Dynamik der Veränderungen die Verbreitung des Projektmodus. Expertise wird temporär und funktionsübergreifend mobilisiert, um konkrete Herausforderungen zu lösen. Führung ist damit nicht länger nur eine Managementaufgabe, sondern wird zur Kompetenz aller Beteiligten. Klassische, jährlich definierte Lernbedarfe greifen hier zu kurz.

L&D-Bereiche müssen daher eine echte Kultur des kontinuierlichen Lernens etablieren. Ziel ist es, bedarfsgerechte Lernressourcen bereitzustellen, die direkt im Arbeitsfluss nutzbar sind. Lernen wird so zum täglichen Reflex – nicht zu einem punktuellen Ereignis.

Karrierepfade im demografischen Wandel

Die Anhebung des Rentenalters zwingt Unternehmen dazu, die Leistungsfähigkeit erfahrenerExpert:innenüber deutlich längere Erwerbsbiografien hinweg zu sichern. L&D muss hierzu Karrieremodelle für die zweite Lebenshälfte entwickeln, die Erfahrung wertschätzen und gleichzeitig neue Marktanforderungen berücksichtigen.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, kritische Kompetenzen zu identifizieren, die mit dem Renteneintritt verloren zu gehen drohen. Dabei handelt es sich nicht nur um fachliches Know-how, sondern auch um Netzwerke und implizites Wissen. Dessen Sicherung unter hohem Arbeitsdruck ist eine zentrale Aufgabe für L&D.

Parallel dazu verschärfen sich in vielen Branchen die Probleme bei der Gewinnung und Bindung junger Talente. Einfache Einstiegstätigkeiten, traditionell Lernfelder fürBerufseinsteiger:innen,werden zunehmend durch KI automatisiert. L&D muss daher Onboarding-Konzepte neu denken und jungen Talenten schneller Zugang zu komplexeren Aufgaben ermöglichen.

Auf dem Weg zu einem kompetenzbasierten Steuerungsmodell

Technologische, soziale und demografische Transformationen verändern die Rolle von L&D grundlegend. Der zentrale Hebel liegt im Übergang von stellenbasiertem Denken zu einer dynamischen Steuerung über Kompetenzen.

Fokus auf interne Talententwicklung

Um den Wandel zu bewältigen, setzen 57 % der HR-Leitungen vorrangig auf interne Mobilität und 62 % auf den Kompetenzaufbau in bestehenden Positionen (Quelle: Transformations, Skills and Learning, Cegos, 2026). Externe Rekrutierung spielt eine zunehmend geringere Rolle.

Aufstieg der „Skills-based Organization“

Das sogenannte „Skills-based“-Modell gewinnt zunehmend an Bedeutung. Es verlagert den Fokus von der Verwaltung statischer Elemente wie Stellenbezeichnungen und Abschlüssen hin zur Steuerung dynamischer, konkret einsetzbarer Kompetenzen. Dadurch wird eine flexiblere und bedarfsgerechtere Allokation von Ressourcen möglich – insbesondere in unsicheren und sich schnell verändernden Umfeldern.

Künstliche Intelligenz kann diese Entwicklung zusätzlich beschleunigen, indem sie L&D dabei unterstützt, Kompetenzinventare kontinuierlich aktuell zu halten – eine Aufgabe, die bislang äußerst komplex und aufwendig war.

Gleichzeitig verweist Gregory Gallic auf die Grenzen dieses Ansatzes:
„Die Realität ist nach wie vor uneinheitlich. Skills-basiertes Management ist häufig in der Strategie verankert, spiegelt sich jedoch noch zu selten in konkreten Prozessen wie Mobilität, Anerkennung oder Karriereentwicklung wider.“

Auch rechtliche und kulturelle Rahmenbedingungen bremsen die Umsetzung. Der Übergang zu einem skills-basierten Modell erfordert von Mitarbeitenden, sich von der vermeintlichen Sicherheit fester Stellenbezeichnungen zu lösen und eine dynamischere berufliche Identität anzunehmen.

Tatsächlich steht die Skills-based Organization in einem Spannungsfeld mit bestehenden rechtlichen Strukturen, die nach wie vor stark an klassische Rollen und Stellenbeschreibungen gebunden sind. Hinzu kommt eine kulturelle Hürde: Der Wechsel zu einem kompetenzbasierten Ansatz verlangt, die Sicherheit traditioneller Titel loszulassen und sich auf ein flexibleres Selbstverständnis einzulassen.

Verkürzung der „Time-to-Competency“

In einer beschleunigten Arbeitswelt wird Reaktionsfähigkeit zum wichtigsten Qualitätskriterium von L&D. Entscheidend ist nicht nur, schnell zu lernen, sondern zum richtigen Zeitpunkt – und mit unmittelbarer Anwendung.

Dennoch geben 41 % der Mitarbeitenden an, dass Trainingsangebote zu spät kommen, teils Wochen oder Monate nach Bedarfsmeldung (Quelle: Transformations, Skills and Learning, Cegos, 2026). Dieser Zeitverzug beeinträchtigt Leistungsfähigkeit und Motivation.

Gleichzeitig entsteht hier ein enormes Lernpotenzial: Blockaden erhöhen die Lernbereitschaft. L&D sollte daher Lernressourcen bereitstellen, die direkt in den Arbeitsfluss integriert und sofort abrufbar sind.

Sinnorientierung als Leitstern

Die permanente Veränderung verstärkt die Sinnsuche vieler Mitarbeitender. Arbeit soll mehr sein als Einkommen oder Status – sie soll gesellschaftlichen, ökologischen oder kundenbezogenen Mehrwert schaffen.

Auch Lernen muss diesen Sinn vermitteln. Wer versteht, warum er oder sie lernt und welchen Beitrag zur Gesamtstrategie geleistet wird, agiert deutlich proaktiver. Lernen dient dann nicht nur der Aufgabenerfüllung, sondern der bewussten Mitgestaltung der Transformation des eigenen Unternehmens.

Mehr denn je erfordert die Beschleunigung technologischer, gesellschaftlicher und demografischer Veränderungen, dass sich L&D als strategischer Partner der Fachbereiche positioniert. Vorausdenken und gleichzeitiges Handeln sind gefragt – durch den Aufbau eines lernenden Ökosystems, das fest in den Arbeitsalltag integriert ist und schnell wirksame Antworten liefert.

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Dieser Blogbeitrag wurde auf Grundlage eines Blogartikels der Cegos Group übersetzt und adaptiert. Den Originalbeitrag finden Sie hier: https://www.cegos.com/en/news-and-resources/blog-global-learning-and-development/transformation-of-the-ld-function/the-transformation-of-learning-development-functions-in-the-face-of-major-shifts

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Geschrieben von

Cegos Integrata Team